Se eu fosse eleito presidente da Convenção Batista Brasileira

Acredite, fui indicado para concorrer à presidência da CBB. Isso já ocorreu duas ou três vezes. Coisa de amigos (ou de inimigos, diriam as más línguas!). Isso me fez pensar se seria capaz de encarar e o que faria na função, afinal, seria inconcebível concorrer sem um projeto mínimo em mente.

Ser indicado é fácil, ser eleito pouco provável, presidir deixando uma contribuição relevante, um desafio. Entretanto, passado o processo eleitoral, cujo resultado da inexpressiva votação nem tomei conhecimento e viajando de carro em torno de 1500 kms de Brasília a Salvador, pude fantasiar à vontade sobre o que faria se fosse eleito.

Inicialmente, se fosse eleito, conduziria minhas ações na compreensão de que, para mim, convenção batista tem algo em comum com convenção de condomínio: ambas são convenção e, portanto, como dirigentes, devemos tirar os sapatos altos, o paletó e a gravata e agir como síndicos. Nessa condição, o papel de quem dirige é ter clareza da razão de ser da convenção e estar permanentemente atento às necessidades comuns dos “condôminos” para atendê-las com a maior precisão possível, em vez de ficar driblando os convencionais nos dias de assembléias para, ao longo do restante do ano, chutar a bola na direção que bem entender.

Consciente das limitações estatutário-regimentais, das limitações impostas pelo tempo e espaço (por não dedicar tempo integral, nem morar no mesmo local da sede), bem como das limitações políticas em face de ter que lidar com gente que está há anos na função, não teria a pretensão de fazer tudo o que se espera em dois anos de mandato. Isso, entretanto, não seria motivo para passar pela função sem tentar deixar contribuição relevante alguma.

De imediato pediria uma licença de pelo menos 30 dias da Igreja para fazer uma avaliação superficial de cada uma das áreas de ação da instituição, a fim de apontar um caminho a ser debatido pelos demais componentes da diretoria. As questões nas quais focaria o primeiro olhar seriam:

1. Declaração de Missão - A fim de não perder o foco, além de defender que ela fosse estampada em letras garrafais em todas as publicações da Convenção, aprofundaria a reflexão sobre seu significado e implicações e lutaria para que todas as ações das organizações executivas ou auxiliares da CBB, inclusive a elaboração de orçamento e calendário, apresentassem relação explicita e escrita com ela;

2. Relatórios das organizações - Sem dados objetivos e confiáveis não há como avaliar, planejar, controlar e, muito menos, gerir adequadamente. Por isso, colocaria em debate o formato e conteúdo dos relatórios das organizações executivas e auxiliares, visando torná-los transparentes.
Os relatórios atuais, respeitadas exceções, são ricos em discursos e informações processuais, parcialmente repetitivos e pobres em dados objetivos que permitam a comparação com determinado período de tempo para avaliação do desenvolvimento.
Através deles - dos dados - teríamos elementos para definir um planejamento tático e parte das informações necessárias ao planejamento estratégico;

3. Relatórios do Conselho fiscal – Com base nos documentos produzidos pelo Conselho Fiscal, nos últimos 5 anos, levantaria os problemas mais comuns, especialmente os não solucionados e as implicações disso para o desenvolvimento da CBB;

4. Atas do Conselho Geral – Faria um levantamento das deliberações relacionadas a planejamento estratégico, tático ou operacional, referentes aos últimos cinco anos, para perceber o sentimento dos líderes eleitos pelas assembléias;

5. Propostas dos convencionais – Tais propostas refletem o sentimento do povo batista que vai às assembléias e estudá-las serviria, inclusive, para aproximar a visão dos “condôminos” e dos “síndicos”.
Então, mediante leitura (atas e anexos) das propostas aprovadas nas assembléias dos últimos 5 anos, avaliaria o que elas têm em comum, a que áreas das instituições se dirigem, que relação elas têm com a missão da CBB, em qual planejamento se encaixariam e o que foi feito delas;

6. Pacto Cooperativo – Agilizaria um debate sobre o sistema atual do Plano Cooperativo analisando, paralelamente, à luz da missão da CBB:

6.1. O investimento dos recursos do Plano Cooperativo pela CBB.
Inicialmente classificaria as organizações da CBB que são financiadas pelo Plano Cooperativo ou ofertas avulsas, a partir de percepção pública, em 4 categorias:

6.1.1. as que são vistas como funcionando bem;
6.1.2. as que são vistas como funcionando satisfatoriamente;
6.1.3. as que são vistas como funcionando insatisfatoriamente;
6.1.4. as que são vistas como funcionando ruim ou estagnadas.

Depois, verificaria o percentual que cada organizações da CBB recebe para financiar suas atividades, a finalidade de cada uma delas à luz da missão da CBB, as disparidades de condições e serviços prestados, bem como o resultado por elas apresentados;

6.2. O histórico e funcionamento do pacto cooperativo entre CBB e convenções estaduais/regionais. Assim, colocaria em debate:

6.2.1. O impacto ético, econômico e político das reduções unilaterais das convenções regionais da parte que cabia a CBB e a omissão silenciosa desta;
6.2.2. O impacto ético, econômico e político da retenção unilateral feita pelas convenções regionais/estaduais e a omissão silenciosa da CBB;
6.2.3. As implicações do sistema de recolhimento do Plano Cooperativo das igrejas via escritórios regionais;
6.2.4. Avaliação comparativa das atividades desenvolvidas pelas convenções brasileira e estaduais/regionais visando identificar e eliminar duplicidade desnecessárias;


7. Planejamento estratégico – Com base na Missão, recomendações técnicas do Conselho Fiscal, dados objetivos e confiáveis das organizações existentes, retrato dos sentimentos dos batistas – líderes e convencionais - e um pacto cooperativo bem amarrado trabalharia com a diretoria e Conselho Geral na elaboração do planejamento estratégico (para 3 anos no máximo), sem o qual continuaremos tateando e investindo recursos em apagar incêndios;

8. Planejamento tático – Definido o planejamento estratégico, acompanharia os executivos das organizações executivas e auxiliares na elaboração de um planejamento tático (para um ano no máximo), portanto, mais focado em ajustes das organizações executivas e auxiliares (procedimentos administrativos, físicos... que dão suporte ao planejamento estratégico) necessários ao bom desempenho de cada organização e seus profissionais;

9. Planejamento operacional – trabalharia no sentido de definir um horizonte no qual cada executivo trabalhasse seguindo um planejamento operacional.

A tarefa de levantamento dos dados seria distribuída entre membros da diretoria e do Conselho Geral. Definiríamos um cronograma de ação e priorizaríamos sua execução.

Em princípio, desistimularia a implementação de qualquer novo projeto no ano em curso. Cada organização executiva ou auxiliar manteria os projetos em andamento, priorizando o levantamento e fornecimento de dados para o planejamento estratégico, bem como para a parte que lhes toca (tático e operacional).

Tudo isso, claro, levaria muito tempo, mas seria nesta estrada que eu caminharia como presidente.

Se você leu até aqui, claro que já sabe do que discorda e com o que concorda. Então, manda chumbo. Quem sabe, desta fantasia não saia alguma coisa que preste.

Edvar Gimenes de Oliveira

Igreja Batista da Graça, Salvador, BA